"ПРЯНИКИ" ДЛЯ ВЛАДЕЛЬЦЕВ БИЗНЕСА И ДЛЯ СОТРУДНИКОВ.
ПОДОЙДУТ ЛИ ОДНИ И ТЕ ЖЕ?


Автор:  Паршков В.Г.

 

 

 

Два главных элемента делающих KPI действительно инструментом прорывного развития бизнеса.

 

На просторах интернета попала в поле зрения статья Альбины Кожевниковой «KPI – кнут или пряник?» Автор рассказывает о собственном опыте наблюдения за внедрением KPI в реальной компании.  Весьма поучительном. Особенно, в части, показывающий эволюцию отношения сотрудников к таким инновациям в системе оплаты труда, как внедрение KPI.

 

Чтобы не быть заподозренным в «передергивании» и «подтасовке» фактов под свое видение просто приведу выдержку из заключительной части этой статьи без купюр. Вот так увидела автор результаты внедрения  KPI.

 

«….После того, как принцип оценки KPI стал понятен каждому сотруднику, перспектива работать по системе показателей эффективности потеряла свой первоначальный негативный окрас. А дальше начались неожиданные для меня перемены, которые сложно было спрогнозировать. Вы не поверите, но появилась сплоченность в коллективе. Мы стали оказывать больше поддержки и взаимопонимания. Стало понятно, что если «потонет» один, все пойдут на дно, поэтому стали помогать отстающим сотрудникам. Более того, самостоятельно разделять работу по подзадачам без участия руководителя. Показатели в виде матрицы эффективности всегда были перед глазами и показывали данные за прошедшие сутки. Это на удивление эффективно стимулировало, подстегивало к работе. Каждое утро все с интересом следили за изменениями показателей и могли внести корректировку в свою работу. Эффект от такого воздействия намного сильнее, чем от знакомой всем ситуации, когда в начале месяца ставится план, затем месяц незаметно пролетает и в итоге в последний день ты пытаешься что-то исправить и как-то натянуть показатели до планового значения.

 

Следующее интересное открытие - KPI заставляет менеджера думать головой, планировать, а не просто выполнять свои обязанности. Когда видишь, что уже середина месяца, а твои показатели все еще в красной зоне (наши матрицы настроены так, что при отклонении от планового показателя загорается «лампочка» - просто и наглядно), то невольно начинаешь думать, как улучшить текущую ситуацию. И вот уже лампочка становится желтой – отлично, совсем немного до зеленой зоны. Работа приобретает элемент игры. Модный нынче термин «геймификация» в действии. Признаюсь честно, мне было просто интересно смотреть, как изменился показатель за прошедшие сутки. Появляется спортивный азарт, серые будни офисного работника становятся немного интереснее.

 

Прошел месяц – и что мы получили? Благодаря согласованной совместной работе план перевыполнен, эффективность больше 100%, к чему до внедрения KPI мы относились, мягко говоря, скептически. Соответственно, зарплата выросла, что особенно радует. Коллектив стал дружнее. Можно сказать, что система KPI сработала на наш тимбилдинг. Нет больше высказываний «я один тут работаю, остальные попы просиживают». Каждый понимает не только собственный вклад в общий результат, но и своего коллеги. Ну, и работать стало в чем-то интереснее. Игровой элемент системы оживил рутинную работу простых офисных сотрудников.

 

В итоге KPI оказался и не кнутом, не пряником, и даже не простым желанием руководства сэкономить на зарплате. На своем опыте я оценила этот действенный и мощный инструмент для донесения целей компании через мотивацию и показателей эффективности до каждого сотрудника компании...». 

 

А теперь несколько мыслей вслух и одна ремарка.

 

Первая мысль.

Подтверждаю. Именно так и бывает.

 

Я уже где-то упоминал, что много лет назад, (уже больше 20-ти лет прошло) я «изобрел похожий велосипед». Назвал его «индикаторы результативности». И начал использовать. Постепенно исправляя собственные ошибки сначала в своей компании (одном из НИИ, которым тогда руководил), потом в компаниях Клиентов (когда в 1991 году назначил себя «самозванным» бизнес-консультантом, не было тогда у нас еще такой профессии) научился действительно увеличивать доходность бизнеса своих Клиентов опираясь на «индикаторы результативности»

 

Сначала научился. А потом узнал, что до меня это уже кто-то придумал и называется это KPI. Не расстроился и продолжил приспосабливать KPI уже к реалиям ведения бизнеса в России. Кажется получилось.  По крайней мере ВСЕ компании где мы внедряли разработанную и отлаженную систему оплаты (именно систему!) не только увеличивали доходность своего бизнеса, но и успешно пережили оба кризиса  - 1998 и 2008 годов.

 

Но за 22 года увидел и некоторые другие факты. Иногда приглашали в компанию «чтобы как-то выровнять бизнес», при этом на чем свет ругали предыдущих руководителей которые внедрили… KPI.

 

Подправляли. Тоже вроде получалось неплохо. Потому что внедряли СИСТЕМУ оплаты, а не просто какие-то индикаторы. Пришло время второй мысли.

 

Вторая мысль.

Предупреждаю. Так бывает, но далеко не всегда.

 

Про то что KPI должны быть важным, но не единственным элементом СИСТЕМЫ оплаты - я уже сказал. Не менее опасная штука «быстренько внедрить» KPI. Благо в интернете полно «готовых KPI для любой должности».

 

Не бывает одинаковых KPI даже для одинаковых должностей для компаний из одной отрасли и даже примерно одинакового размера.

 

KPI – как элемент Системы должны соответствовать Вашей организационной системе – то есть сложившейся идеологии и действующей организационной структуре.

 

Это очень креативная и кропотливая работа. Нужно каждый раз делать под конкретную компанию да еще учитывать быстро меняющееся состояние внешней среды (конкуренты не дремлют, государство что-то придумывает, кризисы разные и т.п.). Звучит скучно, но это так.

 

Но если нет «гениев» в компании (а они встречаются редко) – не беда. У меня например , помимо навыков, сформировалась такая «пошаговая инструкция», технология разработки для каждой конкретной компании. Да наверно не только у меня. А технологии можно обучиться и освоить ее. Я по крайней мере последние 12 лет делюсь такой технологией со своими слушателями Программ МВА. У некоторых из них получается неплохо. Может быть чуть хуже , чем у «гениальных суперкреативных менеджеров», зато работает на бизнес и подвигает сотрудников бежать в нужную сторону.

 

Готов и с Вами поделиться. Приходите. На мои авторские курсы в МВА или на вебинары здесь, в сети http://vebinar.pplus.ru/shop/

 

А теперь «горбатый». То есть ремарки.

 

1.Первая ремарка.

 

Судя по упоминанию «смарт-задач» - в компании уважаемого и цитируемого мной автора внедряют MBO – управление на основе системы сбалансированных показателей. Это точно Система. Очень модная была лет 5-9 назад. Но мне, кажется, она не очень приживается в России. По крайней мере, мне не встречались компании которые, внедрив ее в благополучном для бизнеса в России 2005 году до сих пор ее применяют без существенных изменений.

 

Зато встречались компании, которые просили что-то сделать с системой оплаты труда в 2009 году и позднее, хотя до этого МВО уже вроде было внедрено. Эта система требует «модернизации» и «адаптации». Да и мир и вместе с ним рынок сильно изменился за последние годы. Постоянно бежать вперед надо. Но делать просто как можно больше чего-либо уже не есть хорошо. Надо делать ровно столько сколько надо. Время «стахановцев» давно прошло.

 

2.Вторая ремарка.

 

Еще раз процитирую.

 

«…Показатели в виде матрицы эффективности всегда были перед глазами и показывали данные за прошедшие сутки. Это на удивление эффективно стимулировало, подстегивало к работе…»

 

Да. Такой эффект наблюдается. Действительно, человеку присущ дух соперничества. Базовая ценность. Быть первым хоть в чем нибудь. Когда в 1996 году в одной из компаний мы дополнили систему оплаты «кап.соревнованием» тоже наблюдали, что сотрудники сначала бежали посмотреть «на доску соревнований», а потом к себе на рабочее место. Но еще эффективней работает Система оплаты, включающая KPI если на «табличке» видны не только значения KPI и степень их выполнения в процентах, а без лишней секретности оценка текущих достижений сотрудника на любой должности «в рублях» или иной понятной ему валюте.

 

Мы довели свою Системы оплаты до электронных таблиц в  Excel.  И не делаем их секретными для самого сотрудника. Он может заглядывать в свою «табличку» не только каждый день, а хоть каждый час. И в режиме реального времени видеть , сколько он УЖЕ заработал на 14-00 сегодняшнего дня.

 

Он может даже «помечтать» и ввести свои предполагаемые значения  KPI, которые он достигнет на конец месяца. В режиме реального времени рассчитает его конечное вознаграждение за текущий месяц. Может даже решить, на что приятное он истратит «дополнительные» честно им заработанные деньги.

 

Он не может только формулы расчета изменить.  Их руководитель контролирует и меняет только при изменении состава или плановых значений  KPI. Что тоже время от времени бывает.

 

Выглядит эта табличка так:

 

 

 

Вот такой подход позволяет не тупо заставить сотрудника работать полицейскими мерами, а он сам почему-то решает, что, пожалуй, он сделает все так, как хочет компания.

 

Конечно, при условии, что у Вас внедрена СИСТЕМА оплаты, а не всего лишь один ее важный элемент – KPI. Так что все-таки пряник господа. Только его надо правильно испечь.

 

Интересно? Не согласны?

 

Приходите,  подискутируем http://vebinar.pplus.ru/shop/MBA_payment



ОСТАВЬТЕ СВОЙ КОММЕНТАРИЙ О СТАТЬЕ

 
счетчик посещений Яндекс.Метрика